“价值网络”中的资源费配难题

　　《创新者的窘境》是克里斯坦森“创新者”系列作品中的一部。这是一部帮助管理者重新认识和对待创新的经典作品，作者通过众多经典案例和分析向我们传递了一个信息，那就是——优秀的企业无法通过优化原有的管理来抵挡“破坏性技术变革”的冲击。

　　为了说明这一观点，全书分成了两个大部分进行阐述。第一部分是第1章至第4章，着重分析了为什么优秀的企业遭遇“破坏性技术变革”的冲击会遭遇失败；第二部分是第5章至第11章，着重阐述了成熟企业应当怎样应对“破坏性技术变革”。

　　可以说，这本书的核心理念是“破坏性技术变革”，因为只有认识了“破坏性技术变革”，才有可能理解为什么成熟企业花费了巨大的资源进行延续性技术创新且不断优化管理却仍然难逃被逆袭的命运。但是，“破坏性技术变革”所蕴含的更简单、更廉价等特性并非摧毁成熟企业的关键因素。导致成熟企业走向失败的更多是源于这些企业的“价值网络”。

　　关于价值网络，第二章中给出了具体的阐述和分析。那什么是价值网络呢？作者认为，价值网络是一个大环境。而企业也只是这个大环境中的一份子，因为企业的原材料来自于价值网络中其他企业的提供，企业的产品也可能会成为其他企业产品的部件。所以企业在价值网络中必然会采取各种方法去了解客户的需求，并以现有的实际客户的需求为导向进行管理运行，从而实现利润最大化。

　　对于大部分的成熟企业而言，其当前成熟的形态是被价值网络逐渐塑造出来——企业为了更好地生产或提供价值网络所需要的产品和服务，并且取得更大的回报，企业就会集中优势资源到具体的项目中，而资源的集中便会使实施这些项目的机构和部门得到强化；就像使用肌肉那样，企业的某些能力通过不断地锻炼得到了强化形成，从而演化成为自身的某些优势；更重要的是，企业的成员在这个正强化的过程中，也会越发相信这些行之有效的行为模式，最终被提炼成为企业的文化和价值观。

　　一旦价值网络成功地塑造了企业文化，那么对于企业的影响就不仅仅局限于当下了，企业今后提供怎样的产品和服务也将受到价值网络的影响。这将直接作用于企业对于产品和服务的研发投入上。企业会将资源投向能更多获得价值网络正向反馈的需求上，也就是利润更高的产品和服务上。反之，如果需要研发的产品的毛利率较低或市场前景不够明确时，企业通常不会将资源分配给这些项目。

　　“破坏性技术变革”就是那种在原有价值网络中处于不被重视的研发内容。虽然这些技术创新往往脱胎于成熟企业的研发部门，但是因为这些创新大都是其他研发的副产品或者是工程师的个人行为，所以从最初这些技术就没有获得企业更多的资源支持。

　　当然，这些成熟企业也并非完全的官僚机构，这些研发的成果也会被它们拿去听取客户的意见。但就像在价值网络中的所有企业那样，企业听到的是来自于现有用户的反馈——这些在性能上存在某些短板的“破坏性技术变革”并不能满足他们的需求，而这些技术的长板往往又不是他们实际需要。紧接着财务部门会进而提醒，“破坏性技术变革”产品的利润率不足以支持企业现有的运行成本，且未来的市场晦暗不明。这个时候，企业文化就开始发挥其作用了，先是研发部门和营销部门会自省，这样的创新到底对企业有利么？然后经理会进一步作决策——即便这些“破坏性技术变革”的项目不被直接砍掉，往往也得不到来自正式渠道的资源支持，甚至是原来参与这些项目人员也可能被抽走，被调到更符合其他更加符合企业价值预期的延续性技术创新中去。总之，所有认识和决策都不是支持资源流向未知的“破坏性技术变革”的。

　　成熟企业加大对于“延续性技术”的资源投入，而忽略“破坏性技术变革”。这么做固然有利于抵御来自其他成熟企业的挑战，但是这样做却往往不能防御到看不见新兴市场的冲击，特别是来自于低端市场的冲击。当掌握破坏性创新技术的新兴企业开发出了全新市场后，它们会在保有原来长板特征的情况下，不断地修补短板使之满足原来的成熟主流市场的需求。

　　到了这个阶段，面对“破坏性技术变革”的冲击，原有的成熟企业虽然也能够尝试倾斜资源的分配，跟进相似技术产品的研发和产品生产，但大都已经无法及时跟上全新“价值网络”的具体需求，所以大都以失败告终。

　　在第二次世界大战中，有一个受制于价值网络导致失败的活生生的例子，那就是“德国对于原子弹的研发”。当时，虽然德国在工业制造上的水平非常发达，但是资源是他们的短板。于是德国这个“企业”便把战略定位于速战速决，“老板”希特勒认为——只要一种武器不能在6个月内投入战争，研发工作就往后放。虽然当时德国也没有放弃原子弹的研发，但是对于原子弹的实际资源投入却相当有限，据说只有35万马克。这笔钱多大？在当时的德国，相当于造1.6辆虎式坦克的费用。

　　脱离价值网络的理论，我们可以说希特勒是赌徒，说他不具有大局观，但是一旦进入价值网络我们就会发现德国实际上不能像美国那样投入五亿美元的预算和海量的白银去实施一个不知道到底能否真正实现的项目的。因为对于德国而言其是不可能做这样的资源分配选择的，它必须把更多的资源投入正面战场，确保对于盟国的压力，因为事实证明机械化部队为主导闪电战正式当下纳粹横扫欧洲的“法宝”。

　　虽然在这个例子中，原子弹并非更简单、更廉价的“破坏性技术变革”，但是德国却实实在在地表现出了受制于价值网络时的窘境，从而做出了最符合那个价值网络的判断。

　　反观“价值网络”赋予企业的资源分配方式、流程和价值观，在相当长的时间内，都是给予企业巨大帮助的！这些成功的经验既像《思考快与慢》中说的那样被写入了企业的“系统1”那样，又像《影响力》中那个让人立刻就范的“开关”那样，成熟企业的成功经验会让它本能地按“价值网络”的要求来行事。只是，就像因为环境的激变，人类原先的“系统1”和“开关”变得经常失效那样，成熟企业遭遇了各种新技术和新需求时，原本行之有效的行为模式也可能成为了一种应变时的枷锁。

　　那么在既有的“价值网络”中，作为成熟企业是否存在一种有效应变的策略呢？虽然，作者给出了他的答案，他认为应对“破坏性技术变革”的手段核心是要脱离原有的“价值网络”，给予“破坏性技术变革”独立生长的空间，同时还要给予一定的资源支持，并允许试错。但是，真能做到这样么？一方面，一个成熟的、具备统治力的“价值网络”能够真正不干涉或者说不影响“破坏性技术变革”的独立发展么；另一方面，“破坏性技术变革”往往是事后的定义的，事先真的能够判断哪些变革具有破坏性么（至少从现在的实际来看，作者举出的闪存的例子和电动车的案例研究的判断都不完全准确），原来的价值网络又有多少耐性和资源能来支持其试错呢？

　　也许，要作者回答这些问题太苛刻了。因为，“如何应变”可能才是《创新者的窘境》这本书背后蕴藏的一个核心难题，这也是人类要面对的终极问题之一——当遭遇一个可能足以影响我们命运的变化时，应当怎样分配有限的资源来应对的问题。因为如果变化最终对我们的影响不大，而我们分配了过多的资源去准备应变，则可能让我们失去原有生存优势；反之，若最终这一变化确实带来颠覆性的变化，则在新的环境中我们又将处于劣势。这种基于不确定性的两难问题，是人类这么长时间也未能解开的。

　　但是，作者至少已经引领我们看到了“价值网络”对于我们的帮助和限制，也告诉了我们“破坏性技术变革”是一种必须主动关注和实施的创新。有了这些认识，我们才能更好地分析和应对变化，才不至于胡乱地分配资源，只是靠运气来觉得未来的命运。

责任编辑：乔智君