西贝赛场制

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　　“赛场制”让扩张既快又稳

　　尽管拥有一张“牌照”和总部的支持，姚静和他的团队却离开广州转战上海，因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们，给了他们翻盘的机会，这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。

　　西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手，但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降，长此以往，损害的是西贝整体的品牌形象。

　　为了解决这一问题，西贝提出了新的管理模式——赛场制 。

　　体育赛场的“裁判员制度”带给西贝灵感

　　从2015年开始，西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。就拿上海来说，总共四十家分店，就有两个总经理带领着自己的团队在进行角逐。

　　在西贝的扩张规则里，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同一个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。

　　西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。

　　除了占据最大参考份额的利润因 素，还有顾客评价，门店环境，菜单创新等等指标。

　　考核过后，西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，西贝会收回他们的经 营牌照以及相应的股份。

　　但这并不是说他们从此“下岗”了，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的股权。即使团队是处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发 放薪水，让员工省去了很多后顾之忧。

　　这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能 力。

　　如果只是一味的收回经营牌照，西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海，如果某个经营团队今年考核第 一，西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照，总经理可能会给他的副总。

　　也就是说，这个副总现在就可以招揽人才，重新组建了一支新的的管理团队，去新的 地方开拓门店。有意思的是，按照西贝的扩张规则，他可能依然呆在上海，和原来的团队展开竞争。

　　这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成本由管理团队负担。

　　静的团队可以说是完整的体验了上述的所有机制。他们在广州亏损之后，在大排名中跌至倒数第二位。

　　按照相关的制度，他们的团队将会被打散，但姚静提出了一个 要求，不要打散他们的整体，她要将整个团队甚至是厨师都带去上海，在上海实现翻盘。

　　事实上他们做到了，经过一年的发展，这支团队由倒数第二跃居第一，创造 了单店一千万的营业额。

　　这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年40多亿的营业额。西贝现在全国共有 15 个开店团队，年营业额最高的一个团队做到了10亿+，这个数字恐怕会令很多餐企望尘莫及。

责任编辑：xinren