西贝赛场制

　　西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。

　　“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友说。

　　与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。

　　西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。

　　通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

　　“起初我们才 4 个开店团队，后来一点点往外分化，大拆小。我们的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。我们供应链也是打通的，由采购到中央厨房，然后到门店，完全支持 。

　　这个门店开发也是总部的，财务门店中控，他们分部招人自己招，培训他们自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业 。”

　　开店团队的店里，总部占 60% 的股，开店团队自己投 40% 。但，并不是每一个团队有资格开店。西贝的赛场制度在这里也发挥了作用。

　　“我们按季度为单位比赛，进行排名，分 A+、A、B、C 四个排名，获得 4 个 A 才能换一张牌照，也就是开一家店，1 个 A+=2 个 A。

　　如果拿到的 A 越来越多，那他这个团队就会越来越大，开的店会越来越多 。”贾国龙说，“我们最大的团队，去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ”。

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　　用一张经营牌照实现团队“裂变”

　　西贝如今拥有200多家分店，还能保持营业额的持续上涨，如果仅仅依靠总部的宏观把控，稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮。

　　那么，西贝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，还能实现大规模的扩张。

　　用了一张经营牌照，是否拥有这张牌照可以说是代表着一个管理团队的兴衰成败。

　　姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长，但是一年之前，她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队，姚静作为店长，和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。

　　西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”，才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。

　　为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

　　但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

　　对于员工来说，这种机制又能提供给他们什么呢?我们来算一笔账，如果一家分店一个月的利润是一百万，除去上缴部分与运营成本，一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右，这远远超出了正常薪水的范围。因此，这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。

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