企业定岗定编原理与操作

　　通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

　　关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

　　通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。

　　流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

　　适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。

　　标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

　　适用于不太精确的项目范围。

　　组织分析法

　　优点

　　能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；

　　提供广泛的组织和岗位的设计；

　　能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。

　　组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标

　　缺点

　　往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；

　　岗位设计往往会过于复杂和具体；

　　需要客户的大力支持。

　　要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。

　　关键使命法

　　优点

　　注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；

　　注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；

　　这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。

　　缺点

　　它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；

　　可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；

　　需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。

　　要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。

　　流程优化法

　　优点

　　注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；

　　服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整 。

　　缺点

　　并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；

　　可能会导致较差的结果。

　　要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。

　　标杆对照法

　　优点

　　简单易行，可以由企业自身人员设计；

　　设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。

　　缺点

　　照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；

　　需要对标杆企业有比较透彻的了解。

　　要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。

　　以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。

　　岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:

　　我们为什么要变革？

　　变革对我意味着什么？

　　变革对组织会带来什么好处?

　　我需要准备什么?

责任编辑：wuye