处理分歧的方式 决定了领导者的层次

　　在企业组织里，人们往往把产生意见分歧当做一件坏事。

　　如果作为下属角色的人这样想，就会在需要决策的时候，将琢磨领导意图的优先级架在专业判断之上，尽量避免与上级发生分歧，即使知道并非正确选择，这就在组织里形成一种“上下一致”的假象。

　　一位OTC医药公司的副总在访谈中提到：“对于开发代餐产品我是有保留意见的，毕竟我们没有做过，虽然研发和生产不会有问题，但市场推广和渠道方面我们是毫无经验的，原有的队伍能不能承接，客户能否接受，这些都是问号。不过老板发话了，三个月内就要上市，那我也不能说什么。”

　　职场中，下属怎么做，其实根源在于领导者的导向，如果其对发生意见分歧的情况很排斥，就会在组织中塑造一种“要求一致”的氛围。

　　的确，在组织的目标、文化、价值观、制度流程等方面是必须要上下一致，但很多领导者没有懂得关键的一点：分歧才是获得正确观点的开始，一致才有意义。

　　真正值得追随的领导者，并非能力有多么强大，而在于格局，这尤其突出体现在它们对异议的兼容并包，对多种可能性的探寻以及自我的批判等。

　　在2018年3月，华为的内部在高研班上组织了一次对任正非的批判，然后总结了“十宗罪”，并原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来。

　　其中有一宗是这样写的：“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿”。具体批判内容极其精彩，摘抄部分如下：

　　“任总强调聚焦的多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。… … AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？

　　就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别，也要建能力……还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的。

　　老板想的是管理去中心化的，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做… … 那谈啥愿景呢？

　　因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释… …

　　老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？… …”

　　可以看到在华为，任正非能够接受以如此犀利的“批判”方式来表达团队与自己的分歧，并接纳那些不符合领导者个性但事实正确的意见，这也是成为华为能吸引世界级人才加入团队，接受其领导的重要原因之一。

　　那些业界值得追随的领导者，一定有他们的坚持甚至达到固执的地方，但深入研究发现，他们都很会管理团队中的分歧，老胡从中归纳三点关于此的工作方法，希望对更多领导者产生启发。

　　分歧不可怕

　　只要有“原点”

　　老胡非常重视原点这个概念，把它定义为当团队成员发生分歧，甚至较为严重的争执甚至即将分崩离析时，能够把大家拉回来的东西，这个东西很复杂，包括身份关系、情感、共同利益等，统称为原点。

　　在一家民营企业里，有5位股东，谁都不是绝对控股，大家都分工不同，有商有量，看似和气一团，实则每个人也有自己的个性和需求。

　　这种模式其实失败概率非常高，因为没有绝对核心时，难以达成一致，但这家公司十多年来一直发展良好，股东也一直坚守。

　　他们其实经常爆发分歧，包括新业务方向、分公司利润指标、新区域拓展、关键人才引进等，每个人角度不同，代表的利益不同，分歧甚至争论不断。

　　其中一位股东脾气较为火爆，每次谈及和自己意见相左的话题时就发脾气，甚至有一次借着聚会喝酒的机会，很过分地辱骂另一位股东。

　　但这个团队在激烈的冲突下并没有分崩离析，大家推选出来的董事长懂得原点的作用，事后把大家再拉回来，要知道他们在创业之初就立下誓言：亲如兄弟，一起做成事。

　　只要还认可这个原点，分歧就不可怕。

　　作为领导者，在自己想要实现的方向上与下属发生分歧时，如何不要把分歧悲观化，如何不要让分歧影响人际关系呢？同样是原点。

责任编辑：魏志梅