做好中小企业管理，需要搞清楚这些事

　　创业团队管理需求有三个特点：

　　聚焦核心：创业企业由于人员较少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；

　　简单直接：指令与工作安排要足够直接，简单粗暴有效说的就是这个意思，中小企业的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；

　　可以落地：中小企业时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。战术分配、任务分工越清晰越好，员工遵照执行。

　　做好中小公司团队管理，只需要搞清楚这些事。

　　想想怎么赚钱（经营）

　　为了赚钱要做什么事（管理）

　　做这些事需要哪些人（人力资源）

　　明天要做什么（计划）

　　一、想想怎么赚钱（经营）

　　如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

　　如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

　　需要注意的是：

　　无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

　　管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

　　二、为了赚钱要做什么事（管理）

　　知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

　　所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。

　　所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。

　　如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店

　　管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。

　　三、做这些事需要哪些人（人力资源）

　　雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

　　可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人既重要，也不重要。

　　说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。

　　说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才或者养的起。

　　所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

　　对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：

　　这几个活会干么（胜任）？

　　不会的技能愿意主动学习么（潜力）？

　　什么时候能来上班（到岗）？

　　愿意加班么（补位）？

　　想要多少钱（成本）？

　　撑起摊子，跑起来是最重要的。这里需要注意的是：

　　岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？

　　编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。

　　沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。

　　薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润，给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。

　　四、明天要做什么（计划）

　　人和事加在一起就是计划。

　　很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。

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