德鲁克：创业管理是企业管理的最高层次

　　二、为什么要强调创业管理

　　当今的企业，特别是大中型企业，除非通过学习获得创业竞争力，否则就会在这个快速变革和创新的阶段面临生存、发展的威胁。这是因为，“现有企业，特别是大型企业，正在遭受着创新的迅速破坏，亦即熊彼特的著名警示——创新者的‘创造性破坏’，并对现在的就业、金融稳定、社会秩序以及政府责任，形成真正的社会威胁。”（《创新与创业》英文版，p. 144）

　　今天中国发生的结构性改革面临的困境，与上世纪美国70-80年代前后经历的何其相似！德鲁克30年前的警示，对今天的我们仍具有非常实际的意义。

　　三、如何实践创业管理

　　实践创业管理，真正的障碍是什么？谁都清楚，没有创新的大中企业，不可避免要老化、衰败。企业成功的运作方式，是激发创新创业真正的障碍。学习实践创业管理，德鲁克认为需要做到以下四个方面的改变：

　　1/要使现有企业的各层管理者“渴望新事物”。

　　不断区分成败，系统性地淘汰“陈旧、过时、落后的技术、生产过程、产品、市场、服务，以确保现有人力、财力资源，不再为昨天的损失再耗费，而是为明天的创新增加投入”。管理者如果意识到自身难保，就会有极大的动力去创新。

　　2/要学习实践以下几项具体做法：

　　第一项，要同新创企业一样，关注机遇。德鲁克提示，公司的报告通常列举的都是问题或不足之处，讨论的都是如何解决这些问题。但如果公司只关注问题，那显露给企业的机遇就会因忽视而错过。定期报告应当也列述所有经营活动比预期做得更好的项目领域。因为不论是企业的问题或意外成功，都是企业创新机遇的重要征兆。

　　第二项，培育管理团队的创业精神。德鲁克举例说，公司定期举行各部门主管人员例会，报告会要求相关主管，以创业者和创新者身份，向大会报告他们单位在过去一年做得特别好的项目：“他们成功的原因，是怎样发现机遇的？从中学到了什么？现在手中还有什么样的创业与创新计划？创业类公司经常寻找业绩突出、处事与众不同的人和单位，并会询问，你们做了哪些事情能解释你们的成功？你们干了哪些我们大家都没有干的事情？哪些事情你们没有做而我们大家却都做了？”这样的会议，会激发更多人的创业创新潜能。

　　第三项，在大公司里尤为重要，德鲁克强调，就是让许多高管与来自各部门资历较浅的工作人员进行非正式会议交流。听听基层人员“从哪里看到了公司的机遇与威胁？对公司尝试新项目，开发新产品，设计的新的入市渠道，以及对公司的政策、发展方向，公司在产业、技术、以及市场定位，都有什么想法和建议？”

　　德鲁克认为，这种会议是公司上下产生创业思维最有效的方式。正是这些实践活动，使整个公司上下形成创新创业的视野和氛围。

　　3/要能够评估和衡量企业的创新活动。

　　德鲁克认为，必须对创新活动进行评估，才能使创业成为一种行动。从评估每个创新项目，到系统性评估所有创新成果，并把公司全部的创新成果与公司的创新目标，市场地位，以及与企业的整体业绩相比较进行评判。

　　进行这种评估，“最重要的是确认企业是否赢得了创新的领先地位？领先地位并不一定等同于规模，它意味着，被接受为领先者和行业的标杆。这是测试创业成功的酸性试纸”。

　　4/要在企业内创建一个与现有机构分开管理、由高管专门负责的新机构。

　　为什么必须在组织上与现有企业管理分开？

　　德鲁克把企业现有项目比作“成年人”，把新项目比作“新生儿”。

　　企业现有负责人必须把相当的时间和精力用于“成年人”。那些负责人既没有时间，也不了解一个“新生儿”创新项目，更受不了经常被打扰。要求他们既要养育挣扎中的创新，还要留意“成年人”的“危机”会导致他们试图拖延任何一项创新行动，而当他们想要采取行动时，往往为时已晚。

　　因此，要避免因忽视而扼杀新项目，最好的也许是唯一的方法，就是在开始时，就把创新项目归为一个独立运作的创业单位。

　　此外，将新项目独立于现有项目可以减少对现有项目的负担，并使新项目实施独特的政策和进展评估，因为新项目在未来相当一段时间不会为公司带来经济收益。

　　还有薪酬和奖励，对创新项目的主要负责人也应区别于现行项目的管理者：一方面，要看到新项目不能承担它不能承受的薪酬负担；另一方面，公司又必须给该项目参与人员合适的奖酬进行激励。

　　德鲁克举例说，一个有效的方法，就是给与创新项目负责人承诺。如果项目成功，负责人可以成为将来新建公司的总裁，并享受相应级别的薪酬、红利以及股票的内部认购权。但在新公司没有取得成功以前，这个承诺是不能兑现的。另一个方法，就是让研发新项目的人分享未来的利润。譬如说，负责创业的经理们可以享有25%的股权。待这个项目成熟时，按照预先确定的按销售总额和利润总额比例进行认购。

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