你的企业文化能“融化”员工吗？

　　最后是召开领导班子会。

　　对提炼的4条理念反复推敲，逐句逐字修改，并根据大家的意见增加了“企业使命”和“哲学理念”，从而变为6条，形成了一个比较完整的体系。

　　新建的价值观体系有两个主要的特点：

　　其一，突出了“资源增值”这一核心理念；其二，突出了“用变的思想认识世界，以和的方法改造世界”的哲学理念。

　　“资源增值”作为一个核心理念，它强调的是以“资源增值”作为衡量所属企业和个人价值的标准。即一个企业价值的大小， 决定于这个企业能否实现资源增值以及增值的比例有多高，而一个员工的价值的大小则决定于他在企业增值的过程中所做出的贡献。

　　“用变的思想认识世界，以和的方法改造世界”作为一条哲学理念，它强调的是企业面对复杂多变的经营环境，要做到知变(见微知著，未雨绸缪)、应变(以变制变，因应变化而取胜)、改变(主动改变环境、改变自己) ，而在解决企业发展所面临的问题时，则要做到融汇(汇集对我们有用的理论、方法)、融合(把所汇集的理论、方法加以融合)、融化(对所融合的理论、方法加以处理、改造，使其成为全新的、有特色的、为我所用的工具)。

　　“资源增值”的核心理念和“用变的思想认识世界，以和的方法改造世界”的哲学理念反映了企业领导的价值追求及战略思考。

　　20世纪80年代以来，美国、日本和欧洲国家的世界一流跨国公司在经营目标上不约而同地把股东、顾客和员工三者利益置于同等重要的地位，倡导重视股东利益的长期的“时价总额主义经营”的理念，奔驰公司提出“旨在增值的企业经营管理目标”， 索尼公司提出“以创造企业价值为目标的经营”。

　　宝安集团价值观的推广也同样经历这样三个阶段：

　　首先是企业领导人的“教化”，集团董事局主席亲自在高中层管理人员大会上宣讲集团的价值观，并把价值观的内容列入考试题目，把价值观的学习、实践情况作为年度考核的一项重要内容。

　　其次是借助强硬的制度化措施加以“强化”。

　　这主要表现在两个方面：

　　第一，在选人的标准上，首要的一条是“认同集团价值观”。最近，该集团发出了一个“关于在企业内部招聘经理人的通知”，在通知中关于经理人的“任职条件”共列了5条，第一条就是“认同宝安集团价值观”。

　　第二，在制定薪酬变革方案、确定经营者和员工的薪酬标准时，强调“资源增值”的核心理念。

　　对经营者而言，企业增值，企业经营者的效益年薪跟着上升；企业减值，企业经营者的效益年薪跟着下降。对员工而言，年度业绩考核分数高，贡献大，其业绩薪酬就上升；年度业绩考核分数低，贡献小，其业绩薪酬就下降。

　　该集团价值观的推广目前还处于“强化”的阶段，但我们相信，经过“教化”和一段时间的持续强化之后，大多数员工会接受这样一种行为方式，养成这样一种行为习惯。到那个时候，也就能够对其他员工，包括新员工产生“融化”作用了。

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