你的企业文化能“融化”员工吗？

　　一、企业文化塑造的主要目的

　　企业文化塑造的主要目的在于使员工明确公司所从事的共同事业，以及为了实现这个共同事业必须遵循的信条，从而增强企业的凝聚力。使命和愿景的确立与灌输，可以使员工明确共同事业，而价值观的确立与灌输，可以使员工明确为了实现共同事业必须遵守的信条。

　　二、企业文化望造的根本

　　企业文化塑造的根本是确立企业的使命、愿景和价值观。

　　◆使命表述的是一个企业存在的价值，或者说存在的理由，它反映了企业家的责任和担当。

　　◆愿景表述的是一个企业未来发展的蓝图，它反映了企业家所追求的理想和目标。

　　◆价值观表述的是一个企业的商业行为准则。它反映了企业家要求公司员工在商业活动中必须遵循的行为规范，包括如何对待客户，如何做一个好员工，等等。

　　三、企业文化塑造的基本方法

　　一个企业的文化，是企业在经营发展过程中逐步形成的。麦肯锡的创始人马文·鲍尔就提出“任何一群人，在一起共事若干年以后，总会形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观。领导工作的最高成就之一就是塑造这样一套价值观，从而推动公司走向成功。”

　　价值观初时以口头的形态出现，随后经过提炼梳理，才形成文字的形态。有了清晰的表述，就可以制订推广计划，通过各种措施向员工进行灌输，使其渗透进员工的内心，成为员工行为的准则。

　　不成文的文化源于企业领导对公司使命、商业行为准则的思考和做事的方式。员工的职业行为只有符合企业领导要求的做事方式时才会被认可。人们对这种塑造习以为常，坦然接受，因而逐渐成为一种不成文的文化(约定俗成)。

　　美国人类学家阿尔弗雷德曾说过：“文化对每个人的烙印是极其深刻的。我们通常并没有认识到这种形成过程的强大力量， 因为它是人人都有并逐渐发生的现象......，通常也没有其他选择。因此，人们对这种塑造习以为常，并坦然接受......”

　　关于成文的文化，马文指出“不论公司怎样运作，都应该有一个成文的文化，不能让不成文的文化自由发展。如果你公司的文化还没有正式生效，我建议你快点完成。成文文化的表达方式包括价值宣言、商业行为准则等。在IBM是一本小册子；在强生，信条只有一页纸。”

　　企业价值观虽出于企业家的思考，但不能只存在于企业家的头脑里、口头上，或文件中，而是要成为全体员工认同的行为准则。京隆稻盛和夫在推行京瓷哲学的过程中，就提出了“哲学共有”的概念。

　　要使企业的价值观成为全体员工的一种信仰、一种行为准则，必须采用有效的措施进行推广。

　　价值观的推广一般要经历教化、强化、融化三个阶段。

　　◆教化指的是企业家及各级管理人员的言传身教。言传与身教相比，身教更为重要。

　　◆强化指的是采取一些制度化的措施，奖励认同价值观的模范人物，淘汰不认同价值观的员工。

　　◆融化指的是形成一种企业文化氛围，使新员工一来到企业就融化在这种文化之中。

　　文化管理遇到的普遍问题是，价值观理念只是挂在墙上，而未能进入心，成为员工内在的行为准则。最根本的原因是领导者未能以身作则，因而员工不信。

　　解决这一问题必须从领导者的言传身教做起，一级带动一级，这样才能形成一种氛围，而有了这种氛围，新员工自然会受到感染。 因此，必须坚持“知行合一”的原则，领导者要说到做到，员工也要说到做到。

　　宝安集团成立于1983年7月，1991年6月上市。在第一次创业阶段，该集团发扬了“抓住机遇，大胆创新”的精神，曾创造了几个中国第一：发行了中国第一张股票，第一家在二级市场收购上市公司(上海延中) ，第一家发行可转换债券和认股权证。收购上海延中形成的“宝延风波”震动了中国的经济界和法律界，在中国的证券发展史上留下了不可磨灭的一页。

　　进入二次创业阶段后，该集团面临的企业环境有了很大的变化，集团的发展战略也有重大的调整，因而原有的价值观体系已经不适应现实的要求，重建价值观的工作也随之摆上议事日程。

　　该集团价值观的提炼大体分以下几个步骤：

　　首先是对企业董事局主席的一些价值理念进行整理。

　　企业董事局主席在经营管理企业的同时，十分注重学习和理论上的总结，写出了《资源增值论》《关于企业发展的若干问题》《来自实践的报告》等书，还写出了《用变的思想认识世界，用和的方法改造世界》《论悟》《综合创新论》等一批有思想深度的文章。他们从这些论著中整理出了52条价值理念。

　　其次是广泛征求员工的意见。

　　他们把这些价值理念印发给员工，征求员工意见，让员工从中做出选择，还可以根据自己的见解加以补充，其结果是由52条变成了15条，后来又集中归结为4条，即核心理念、经营理念、管理理念和团队理念。

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