卓越的企业为何不用计件工资？
许多企业要求IE工程师测定标准作业时间，以便用标准作业时间来计算产能，但从持续改善的角度思考，这样做既不经济，也无必要。其实，以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值，不仅做起来简单，而且团队易于接受。
第二，用团队计件替代个人计件，促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象，需要事先做好几个准备工作：
一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标；
二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系；
三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法。
第三，科学设计员工个人所得及其计算方法，确保改革平稳实施。这是重中之重。
根据经验，员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：
一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。
二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。
需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂，即好的员工多得，差的员工少得。
所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。
第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出越来越多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标，提升企业管理水平。
随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。
最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。
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