“中国式管理”的本质

　　3、强权管理不合适宜

　　强力整合价值观的模式更像企业文化管理的延续，只不过，中国式管理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业领袖。正是因为这种特点，其更像一种“宗教式管理”。严格意义上说更像一种“家庭式管理”或“部落式管理”，因为老板们不太可能成为“商佛”(虽然他们不愿承认这一点)，他们更像“家长”或“酋长”。

　　其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。

　　如果老板们坚持自我修炼(确保价值观不崩溃)，保持企业规模(确保价值观不耗散)，守住善念底线(确保价值观不偏离)，那么，这种“家长式管理”是否就能延续辉煌?

　　“家长式管理”中的核心要素是“父爱主义情节”，也就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”。表现在管理上，就是强力的过程控制，例如海底捞的员工认为，在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。

　　再如：德胜洋楼的《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”(罚静坐)。甚至，他们的部门设置，翻译过来就是一套公检法。

　　但是，互联网时代，用户需求千人千面、长尾分布、快速迭代、极致个性，需要企业变得更加灵活，去感知市场的变化，并快速组织资源作出反应，而这类“家长式管理”却是高度管控过程，本质上是对科层制的强化。

　　一方面，这类组织中的决策中心依然在顶层，反应自然会“慢几拍”。正如杰克•韦尔奇所说，当企业的管理层级越多，领导者就像被穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。在简单需求的市场里，这样的管理模式成立，但在互联网时代的复杂市场里，这样的管理模式还成立吗?

　　另一方面，老板们对于一线的管束，将员工变成过程中的“人肉零件”，往往会让员工丧失了发挥创造力的热情。说夸张一点，就是员工被“管傻了”。比比皆是的例子是，对于领袖的崇拜并不能带来创新的思想，创新一定不是来自整齐划一的队列，而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。

　　其实，“严格管理”和“释放个性”本来就是一对矛盾体，前者带来“秩序”，后者带来“创新”，但你不可能既“严格管理”，又“释放个性”。所以，理性的组织管理的设计者都会根据商业模式和战略的要求，把握“秩序”与“创新”之间的平衡，当企业的业绩更多来自秩序，组织就应该是“强科层”的;反之，当企业业绩更多来自创新，组织就应该是“弱科层”的。

　　工业经济时代，企业成功是因为企业领袖的强大号召力，但互联网时代，企业发展受限也是因为企业领袖的强大号召力。正如在一个强势的父权下，往往很难有同样优秀的“二代”。所以，如任正非、张瑞敏一样的强势老板开始弱化自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客(决策的主角)。

　　4、中国式管理的本质

　　所谓“中国式管理”的成功，更像针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。仔细研究这些案例，就会发现这类“中国式管理”能够脱颖而出，都离不开三个现实条件：

　　一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的是他们的社会地位也似乎“低人一等”，所以，他们渴望改变命运，渴望获得尊重，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛。

　　据说，海底捞董事长张勇曾经用一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民?”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景(改变自己的阶层)时，员工自然会被触动;而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会充分信任;如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人的心理预期太低了，以至于简单施惠就足以让他们感动。

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