年终奖，最见一个公司的格局！

　　效应2：近期效应

　　人是极其容易受到情感影响的，管理者也不例外。

　　往往到年底了，要进行年终评估了，团队中有些人就开始变得积极起来。缺乏系统管理能力的上级往往就会陷入到一种近期感官效应中：这个人挺不错的。

　　如果没有日常的绩效成绩和关键事件记录，管理者就容易被其近期的表现所影响，以至于“忘掉”了过去糟糕的表现，这样做出的年终绩效评定就难免有失公平，让其他团队成员感到失望。

　　Lisa是一家贸易型企业的产品经理，今年只剩不到一个月了，业绩完成度还不到60%，日常也并非特别积极，而别的产品经理却几乎已经完成。

　　而让所有人吃惊的是，Lisa跟销售副总出差去拜访某个重量级客户后，副总当着所有产品经理的面说：

　　“你们要努力啊，Lisa今年肯定是能评优秀了，其他人要向她学习，这次出差搞定了客户明年的产品引进协议。你们平时跟客户一定要深度交流，如果没有这次Lisa跟客户喝大酒，协议也不会这么快签订下来。你们也要学习，要拼啊！”

　　所有的产品经理就像被霜打了的茄子一样，的确Lisa这次搞定了一个大客户，副总看到了她的表现，但是否能喝酒就代表了对公司的付出呢？更要命的是，这和今年的年终评定有什么关系呢？

　　管理者，一定要注意你的考评周期，该算进来的，不该算进来的，要很清楚，更不要受到近期表现的影响，来决定下属整个绩效考核周期的评估结果。

　　效应3：偏见与私利

　　管理者对下属的工作价值、个人优劣形成了偏见，这是最伤害人的地方，因为这会让对方认为无论怎么努力都难以改变。

　　我接触过的公司里面，几乎所有的HR部门都没有被评估为A的经历。问其原因，回答也是一致的：人力怎么可能评A，都是业务部门的事，我们能拿个平均分就不错了。

　　问高层，也得到类似的答案：如果公司目标完成，部门评估肯定是业务部门得优，完不成目标所有的部门都得扣。

　　这就是偏见，为什么在一个组织里，非业务部门就不能评估为优秀呢？仅仅靠业务数字来评判是否优秀，是否有失偏颇呢？所有的高管都应该思考，评估部门价值的标准到底有什么？所有的中层都应该思考，评估下属优劣的标准到底是什么？

　　更要命的则是私利心，在这样的心态作祟下，管理者会失去对价值观和原则的守护，做出对自己短期有利的行为，却极大地伤害团队。

　　听朋友说起过一个案例，他们是一群中小企业老板，经常聚在一起谈论各自的心得和问题，有个老板很郁闷地讲了他公司销售总监的事情。

　　这家企业的销售总监刚跳槽过来一年，由于有着近20年甲方工作的经验和人脉，他靠自己的客户关系就做出了4500万的销售业绩，在他的鼓励和带领下，整个团队业绩也因此创新高达到了1.2个亿（之前一直稳定在六七千万的水平）。

　　按照之前谈的条件，他不拿个人业绩提成（销售额的1个点），而拿整体业绩达标奖励（阶段性奖励），这样算下来，他的整体目标达标奖是3个月基本工资，就是5万块钱左右。

　　这位销售总监并没有说什么，毕竟是自己答应的条件，也应该按照团队成绩来拿奖金，否则自己就成了单打独斗而非销售团队负责人了。

　　但老板和几个小股东就开始心思活络起来，说实话他们也没想到有这样的业绩，如果其他销售人员，仅仅提成就已经是45万了，何况还有年度销冠奖金等等，加起来不会低于60万，现在只给销售总监5万块，他会不会第二年就不干了？

　　这个时候，人力拿出了一份尘封已久的制度《销售业绩突破奖》，两年前制定的，大意是鼓励团队突破年度目标，但凡突破了公司制定的年度销售目标，超出部分的1个百分点要给到团队领导者（当时业绩遇阻，下决心之狠），还要拿出1个百分点额外奖励整个团队。

　　股东们傻眼了，按去年7千万业绩算，今年超额了5千万，要足足拿出100万来奖励销售总监和团队。这一计算下，股东们的脸色就开始犹豫起来，好不容易今年业绩爆发挣了钱，舍不得啊。

　　他们商量出了最终结论：还是按规定给总监5万奖金，人力就不要提制度了，反正过去也没出现过业绩突破的情况，员工手里也没有制度，就当作没有吧。

　　然后以公司名义给销售总监配一辆奥迪A6，替换他自己的本田雅阁，用来跑业务也有面子，车子归他使用，但资产是公司的，这样在5万块之外还有惊喜。

　　人力问，配车也要花几十万，何不把钱给总监更有激励性呢？股东们的考量是送东西更好，有个情谊，如果给了钱，明年就会想着更多，多少才是够呢？

　　在这样的决策下，员工们没有得到那份突破奖，总监拿到了5万奖金和一辆奥迪A6，看似皆大欢喜。

　　但世界上没有不透风的墙，两个月后，知道了真相的销售总监立即辞职了。

责任编辑：魏志梅