年终奖，最见一个公司的格局！

　　很多管理者特别怕关于年终奖的新闻，每年都会有很多关于腾讯、阿里、华为等公司的高额年终奖信息，他们担心员工看着眼红，担心跟自己的比较，因为他们自己看着都真的眼红。

　　但实际上，能够每年拿奖金拿到手软的企业毕竟是少数，绝大部分员工羡慕归羡慕，他们还是有实际预期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一点，但能相对公平就好。

　　公平，总是相对的

　　有人说，不公平也可以，只要我拿的多就行。

　　这其实根本不成立，因为人总会比较，而心理就会变化了。

　　打个比方，某个人去年拿到的年终奖是5000元，今年他私下里跟同事说自己的预期有6000元就可以了。结果公司给他发了7000元，按理说应该满意了，但他却充满了抱怨和愤怒，因为了解到另一个同事拿了7500元，而他心目中这个同事工作表现是远远比不上自己的。

　　在一家民营企业里，老板看到年度报表很开心，净利润增长了20%，大手一挥，让人力资源总监在测算年终奖的时候，把奖金包总额增加50万。这位老板心里想，我这么大方，员工们一定会有惊喜，来年能好好干。

　　但事与愿违，发放年终奖后，那些表现差的人无喜无悲，给多少就拿多少了；而那些表现突出的人，却并没有感到高兴。

　　于是老板不理解了，你们都拿多了，怎么还没好结果，早知道我放自己口袋里了。

　　经过员工调研发现，真正超越预期的却是那些平常表现不好的人，他们没想到自己还能多拿一些钱。所有的人都知道老板多掏了50万奖励今年的业绩，但绩优的人看到的却是绩差也得到了鼓励。

　　原因在于人力总监和各职能管理者，为了“公平起见”，将这50万新增奖金包简单附加进去，根据年终考核发出去了，要知道他们的考核中，优秀和一般的差距只有15%，很多人就算评了优秀，因为薪酬基数低，也不如评估为一般的人拿的多。

　　没有绝对的公平，每个人的公平性感知，都是在比较后得出的结果。

　　评定指标其实就放在那里，管理者如何用？能否用好才是关键。

　　因此，本文暂且不去介绍绩效评定的技术，而将重点放在分析管理者容易出现的错误，从而产生警示作用。

　　管理者陷入3种效应，让员工对年终绩效失望

　　人们都能接受“大河有水小河满”的道理，个人收益与公司收益是紧密挂钩在一起。但最终奖金数字这个结果是否让人认可或不产生抱怨，则要看管理者是用什么样的方式来主导自己的评估工作。

　　在大量的企业调研中，我们统计出管理者在年终绩效评定时容易出现的3种不良效应，一不小心陷入其中，就会导致了员工对绩效的反感。

　　效应1：评估结果集中化

　　在一家企业里，由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分，他们的年终奖由两部分构成，一部分是双薪，一部分是额外奖金，需要评分就是为了核算额外奖金。

　　注意，多数企业采取了绩效考核，但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析，以至于出现不同部门优劣人员标准不一，有些部门容易出现人人都是高分的情况，而有些部门则出现难以达标的情况，这是需要重点解决的。

　　结果几乎所有部门经理的评分都非常高，甚至有些部门平均分都在95分以上，人力拿到这份评分表为难了，这怎么进行ABCD评定呢？年终奖怎么发呢？询问各部门是否可以将分数拉开差距，得到的回答接近统一：的确员工表现都不错，很难说谁很突出。

　　最终这家公司采取了一个很“公平”，很有“统计学”意义，且简单的算法来进行年终奖金发放，那就是部门奖金包*个人系数（个人系数=个人年终评分/部门评分汇总），这样算出来每个人的差异不超过200元钱。

　　某老员工评估C，其年终奖=7500（双薪）+ 1000（评估奖金）=8500元；

　　某新员工评估A，其年终奖=3500（双薪）+ 1200（评估奖金）=4700元；

　　尤其是这家公司里年终评定仅仅是一个分发额外奖金的手段，并没有和职业发展挂钩起来，在这样的导向下，新员工会发现评估得A其实是没什么意义的，他还是想办法向评估为C的老员工靠拢比较好。

　　评估结果集中化，是管理者不负责任的表现。不敢用绩效手段来让绩优人员受到鼓励，让绩差人员受到警戒，只求“其乐融融”地稳定下去，实际上就是对不良表现的纵容，最终伤害愿意奋斗的下属。

　　有人说国企就是这样，但以我经常去各类国企的经验而言，北上广深很多国企近年来在管理上都得到了极大的提升，他们的管理者已经开始致力于鼓励绩优的行为上来，考核评估甚至采用了强制分布，拉开差距是他们的主题。

责任编辑：魏志梅