管理者的5项基本功

　　信守承诺

　　“当你做出承诺时，你在构筑希望 ;当你信守承诺时，你在构建信任。”——史蒂芬·M. R.柯维

　　在富兰克林柯维公司执行副总裁斯科特·杰弗瑞·米勒看来，他的上司、畅销书《高效能人士的7个习惯》作者柯维博士是“信守诺言”的楷模：

　　柯维博士每周都会应邀做数次演讲，但他对做出演讲承诺相当谨慎。为了每次演讲都保持高质量，他回绝的演讲机会几乎与他所接受的一样多。因为，之后的演讲活动可能会削减他用于为已经承诺的演讲做准备的时间。

　　为了能让已经确定的合作方得到最好的结果，在外人看来，他简直是每天都在错失赚钱的机会。

　　就像斯科特在刚进入富兰克林柯维公司时，被告诫 ：

　　要少承诺，多兑现...不要承担太多，要长久地维护你通过完成某些项目而建立起来的个人品牌，而另一些项目则可以放弃。

　　只做你承诺要做的事，而且要让你的行动产生非同凡响的效应。

　　在职业生涯的初期，斯科特关于“成功领导者”的想象与现实之间有着颇多矛盾冲突。其中对他触动最深的，就是“信守承诺”。

　　斯科特也曾经常过度许诺，且没能一一兑现。当时，他自负地认为：即使自己未能兑现会让15%的人失望，剩下85%的人也还是会因为他业务水平高而对他保持信赖;并且，面对客户、同事、领导需求，如果轻易说“No”，就显得自己态度消极，没有“全力以赴”。

　　很多不成熟的管理者也是如此，希望彰显自己的工作热情、为自己开拓更多的机会，许诺就变得轻率起来。一次两次的微小失信并不会马上影响你的事业，但每一次都会令你的信用贬值。

　　记住，任何一个理性的人都不可能拒绝这样一句简洁的回应：“请允许我稍后回复你。”

　　道理都懂，做起来难。如何监督自己践行“信守承诺”?斯科特有如下建议：

　　1.选择一个你需要关注的项目或人际关系。

　　找出你在其间尚未兑现的一项承诺;

　　问自己，怎样才能切实可行地将其坚持到底;

　　向当事人承认你意识到自己(尚且)未能实现承诺，并且就你是否愿意以及何时达成承诺重新调整期望值。

　　2.在面对可能让你牺牲之前诺言的“大好机会”时，要主动并且礼貌地拒绝对方，以维护你更加珍贵的诚信。

　　3.认真检查你现有的承诺。实事求是地判断你是否需要取消其中的某些承诺。

　　在你让别人感到失望并且进一步违背期望之前全身而退，或许是你最好的礼物。

　　4.确保你的承诺与生活的其他方面(工作、娱乐、健康、成长等)保持平衡。

　　拥有“富足心态”

　　什么是“富足心态”?

　　“在没有界定多少才是足够的之前，你永远都不会知足。”这句话道出了核心。

　　我们需要为自己界定“足够”的标准，否则将总会担心所得的不够多，从而产生“匮乏心态”，想要奋力填补，甚至不惜抢夺。这是管理者需要克服的人的本性。

　　吃自助餐时我们知道什么叫“足够”，但表扬、关注、认可、荣誉，这些无形的精神收益很难让我们自己直观感受到是否“足够”。

　　感觉不到“足够”时，我们可能就会有意无意地，去独占本属于整个团队的荣誉。这会降低团队对你的信任，影响团队的凝聚力。

　　斯科特曾在全公司面前大谈自己某项目的成功，却完全没提主导执行这个项目的下属。下属因此表示了不满。斯科特很委屈，他并没想抢下属的功劳，但也做出了反思：

　　自己在公司里的影响力大，业务也十分出色，难道自己仍会感到如此的不安全，以至于需要获得比目前更多的关注和赞誉?

　　自己心底的“不满足”是否已根深蒂固到连自己都没意识到?

　　相比之下，中国乃至东亚的职场人都很“谦卑”，很少有下属会为了这些“虚的”和领导battle。但管理者若不对自己的“匮乏心态”加以控制，崩盘也是早晚的事。

　　对此，日本经营四圣之一稻盛和夫的名言很值得每位管理者品味：以无私之心，带动众人;要每天反省。

　　落到行动上，我们该如何建立和维系自己身为管理者的“富足心态”呢?

　　想出一个你能够分享荣誉、表扬和认可或者决策权的场景;

　　当你发现自己自认为应该独享因成功或成就而获得的荣誉时，请停下来深入地思考 ：为什么?原因是什么?围绕你的“匮乏思维”抽丝剥茧;

　　列出未来你将以“富足心态”来思考和行动的方式。

　　列举出“匮乏思维”可能在生活中限制你及你赞美他人的能力的领域。设想一下，如果你在一生当中始终持有“富足心态”，会产生怎样的影响。

　　练习“高难度谈话”

　　只要你处在管理岗上，就必须面对“高难度谈话”：

　　不得不解雇某人，是一种高难度的谈话;给别人的工作提出不留情面的反馈意见，是一种高难度的谈话;甚至想办法告诉某同事他的香水味不适合现在的办公室，也是一种高难度的谈话...

　　“高难度谈话”的特点就是：很难，很讨厌。

　　斯科特被评价为“善于进行高难度谈话的人”。这背后是他反复且痛苦的练习、以及一次次可以用“恐怖”形容的失败经历。

　　习得任何有难度的领导技能，都需要类似肌肉训练那样的过程，没有捷径可走。

　　斯科特给出了既能让你完整清晰地表达观点，又能让对方自尊和自信不受伤害的3个秘诀：

　　意图良好——确保自己真心考虑到了对方的最佳利益。如果你的意图站不住脚，那么一切都将失去意义。

　　反复练习——找一个你信任的人，在不泄露敏感细节的前提下进行练习。与对方针对此次高难度的谈话进行角色扮演，征求反馈意见，然后再次进行角色扮演练习。

　　向专家请教——斯科特在富兰克林柯维公司学到了一系列关于“高难度谈话”的实用注意事项：

　　不要沉溺于准备阶段。练习虽然至关重要，但不要以此为借口而不去展开真实的谈话。

　　不要使用比较性的语言 ：“你应该像艾米莉那样写报告。”

　　不要假设你已掌握全部事实。有可能故事背后还有故事，而且尽管它或许不会改变你的反馈意见，其附带的背景信息还是可能改变你的表达方式。

　　一定要有双赢思维。确保你的动机是真实的。

　　一定要表达你的关切。使用诸如“听到……我感到很惊讶”，或者“我很关心……”之类的用语。

　　一定要举出具体的例子。专注于事实，而非你的揣测。

　　认真倾听。关注并认真思考他人的感受。

　　一定要问开放式的问题 ：“人们是这样看待你的——你是否可以告诉我，在你看来为什么会是这样?”

　　一定要在不侵犯个人隐私的条件下尽可能详细。需要掌握干练通达和真诚关怀之间的微妙平衡关系。

　　停止八卦

　　柯维博士曾说：“当你为那些不在场的人辩护时，你也留住了在场的人对你的信任。”

　　在富兰克林柯维公司的周例会上，如果有人缺席，CEO鲍勃·惠特曼不会让另外的人代替缺席者发表意见。他会暂停讨论，直到那位缺席的团队成员能自己出席会议。

　　因为他知道：有时候，代表他人说话会不知不觉间夹杂一些微小的偏见、错误判断或对事实的歪曲。

　　如果对“禁止八卦”执行到如此程度，那么任何故意抹黑之类的恶意都不会找到机会。

　　八卦是人类的天性吗?恐怕是的。

　　职场上，这种泄露、传播别人逸事的行为，是有毒的。

　　斯科特曾是个爱好八卦的“大嘴巴”，传递着诸如谁要离职了、谁被老板批评了这类无关痛痒的内部消息。直到他被当时的上司警告：“你正站在一个加油站里，手里拿着一根火柴。”

　　他终于意识到，八卦是具有杀伤力的。即便不涉及公司机密外泄，但任由八卦在组织内部肆虐，会从文化层面对公司造成损害。

　　拒绝八卦，对你的工作伙伴表现出忠诚，是一种简单但影响深远的领导能力。

　　对此，斯科特有以下建议 ：

　　除了“你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人”之外，还要做到“别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他”。

　　如果某人不在场，谈及他时应该如同他本人就站在你身边一样。

　　如果你正在写一封有关某人的电子邮件，你的态度应该是如同知道这个人会读这封邮件一样。此外，使用“密送”是一种懦弱和不忠诚的表现，有时应该彻底避免。

　　以君子之心度人。

　　应该将每次私人谈话看作是私密性的，除非/直至你能够确认其并非秘密。

　　聚焦“高价值决策”

　　你拿着管理岗的工资，就是为了做决定。你的职场声誉实质上是你全部决策的总和。

　　管理团队或项目，可能每周要做出数百个决定——有些微不足道，有些则影响深远。正确排出优先级十分重要。

　　斯科特用自己的经历举例：当他离开收益目标、工作衡量标准极为明确的销售领导岗，接受一个全新的领导职位时，感到颇为困扰：新职位没有现成的工作结果评判标准，众多需要决定的事摆在眼前，孰轻孰重难以分辨。

　　经过思考，他意识到“高价值的决策”才是他发力的重点，是高优先级事项。

　　所谓“高价值的决策”，就是能够极大地推动组织的使命、愿景和最重要目标的行动。

　　确认决策是否属于“高价值决策”，就需要我们经常问自己一个问题 ：

　　“我现在正在做的，或接下来要做的事情，是否会推进公司的工作和愿景或者最重要目标?”

　　很多管理者经常忙活了一百件事，最终却“劳苦功低”，不被老板认可，很沮丧。这大概率是因为：他们没找到自己应该聚焦发力的“高价值决策”，以至于无法合理安排事情的优先级。

　　在学习做出“高价值决策”的过程中，斯科特贡献了如下“经验教训”：

　　通过提高专注度，可以找到更好的利用时间的方式。

　　不要单打独斗。要懂得求助，尤其是对你的上级。

　　不要追求一蹴而就的成功。这条道路很少会通向高价值的决策。做一些重要却有难度的事，考验自己的极限，让自己的能量和动力保持在高位。

　　不要只埋头于眼前的项目。记得多看看发展的方向。

　　不要逃避解决那些让你感到尴尬或不舒服的问题。

　　别让自己每天都忙于本属于他人议程中的会议和电话。

　　当你修炼好以上5个管理者“基本功”，你的事业道路就有安全保障了，可以放心大胆地迎接更高阶的挑战了。

责任编辑：张晶