与其成天抱怨没有人才，还不如踏实培养员工
张炜以前在某大型医疗集团工作，积累了十多年经验后，决定出来开公司。他认为自己是很有经验的， 对渠道和生产都摸得很清楚，也积累了不少人脉，而且也勾勒出了业务的蓝图。他相信公司开起来肯定能够盈利，也有信心把企业办得好。
于是他准备大展身手，轰轰烈烈干一番事业。但是事与愿违，开了公司后，张炜遇到了各种各样的困境。先是业务发展没有想象的快，其次是最开始进来的一些管理者被别的公司高薪挖走了，而底层的员工能力不强。
渐渐地，他的自信心被慢慢磨灭了，准备再坚持几个月，要是仍然萎靡不振就关掉公司。
1、从这个案例里，可以看得出来他有两个问题。首先是商业模式没有沉淀，其次是没有足够多的人才。
而后面一个问题，或许比前一个问题更严重。要知道，创业公司最大的问题永远是人的问题。在创业的0-1阶段，任何一家公司都不会有豁免权，是没有捷径可走的。
酵母以前也是要死要活，用了三年时间来付出代价。要么是人非常能干，但价值观不一致，他们的想法和你不一样，你也改变不了，那么确实是没办法，只好咬着牙狠心裁掉。
也有部分招聘来的管理者，他们经验很丰富，但有些迷恋权力，或者心态弯不了腰，每天坐在公司看看表格和数据，想要通过开会解决所有的问题，很多90后员工不满意这样的领导，80%的都辞职了。
当然确实也有一些员工是能力不行，暂时跟不上业务的发展。
这时候你想要招聘吗?对不起，你招聘也是招不到你满意的人的，创业公司或许给不了他们想要的东西， 他们自然不愿意加入。优秀的人才有很多选择，当你的企业做么没那么好的时候，他们未必会选择你。
那么怎么办呢?我一直有一个观点，要花时间和精力去培养你的员工。而且也不要去空降初级管理者，要让员工们从底层下长出来。
2、这些道理全是试错之后领悟到的，要明确一点，高管是可以空降的，但初级管理者一定不能空降，要自己去培养。从历史的脉络里，也可以清楚的知道这一点。
比如刘邦创业，基层管理者全部是底层长出来的，这些人原来都基本上和刘邦是同乡，以前在芒砀山待过，后来刘邦当了沛公，在创业的0-1阶段，他们也就相继做了刘邦的随从，加入了组织。
他们一路上跟着刘邦冲锋陷阵，共同为建立一个伟大的企业而奋斗。
刘邦集团高管有不少是空降的，张良是外面来的，以前声名显赫。韩信算半个空降，是加入组织后大胆使用的，直接一步到位当上了总经理。韩信差一点水土不服，不过还是在老板的帮助下融入了组织。
很久以前有一部叫做《朱元璋》的电视剧，朱元璋准备自己出去拉山头单干，郭子兴说给朱元璋一个丙字营，也就是三千兵马，额外还有半年的粮草。
但朱元璋不要，只要了十八个人和十八匹马，他就带着这十八个人开始创业，最后这些人全都成为了卓越的领导者，是不是和阿里创业的过程有些相似之处，就这么一点人，干了一番大事业。
所以初级管理者一定要自己培养，你要相信，你的付出是不会白费的。未来公司最优秀的员工，都诞生在你创业的这个阶段。
这个时候，不要害怕花时间和精力培养员工，也不要害怕把员工培养了，员工却走了。如果你抱着害怕员工走掉的心态而不培养员工，我可以告诉你，这些人一定是会走掉的。
要花时间投资员工，培养员工，发展员工。如果员工不变化，产品也是不会变化的，如果员工不进步，你的企业也不会进步。当你的员工在企业内真的有进步，我想他们是愿意留下来的。要知道，你培养的员工，最后留下的那些人，都是未来公司发展的星星之火。
3、那么怎么培养这些员工呢?首先管理者应该建立一套管理系统，每天你要做什么，每一周你要做些什么，每一个月你要做些什么，每一个季度你要做些什么。
一个管理者的工作习惯是很重要的，每一天有三件事，开早会调状态，开晚会复盘，还有就是看员工的日报。而一周也要组织一次学习，有一次周会和一次周报。
我们要用80%的时间去解决员工的共性化问题，20%的时间做个性化辅导。如果你全部做个性化辅导，太不切实际了，也许你能个性化辅导五个人，十个人，但人数更多呢?你非疯掉不可，没法面面俱到。
当你培养员工后，解决掉人的问题，你会发现原来很多的问题都迎刃而解了。
酵母就是这么过来的，当初面对困难时，我们三个创始人决定那一年不去拜访客户了，就在办公室手把手带员工，整整带了一年的时间，不惜一切的培养他们。第二年我们做创新业务，开始了飞跃，越来越多的人才加入我们的团队。
到今天，很多人都对我说：「Cherry，为什么你们公司的员工都这么优秀?」
现在我们公司的员工几乎都是从大公司出来的，有IBM的，埃森哲的，麦肯锡的，阿里的。他们能力强，也肯干，在工作岗位上做得特别好。
要明确的是，当公司变好了，也就吸引人才了，非常现实非常朴素。
所以我想要说的是，创业阶段还没有人才不要害怕，花时间培养好当下的人，提升公司的实力，当你种好了梧桐树，自然会招来很多金凤凰。
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