管理最大的挑战不是管人，而是管理人性

　　二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：

　　牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，而在跳伞时白丢了性命。

　　但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。

　　巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。

　　巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。

　　01、这告诉我们什么呢?在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此。厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。

　　人性就是硬币的两面，人性中起码有30%是丑陋不堪的，六人之中有仁杰，七人之中有混蛋。

　　如果在街上抓六个人，把他们关起来，两个小时后，一定有领导者站出来，是一个英雄。七个人在一起，其中一定有混蛋。

　　前一阵子，和一个朋友聊天，他说他有一个好朋友，原来是自己的同事，后来两个人都辞职了，开启了各自的创业生涯。

　　当时他的生意做得特别好，朋友的生意做得很差。所以，他经常帮这位朋友，介绍业务给他，朋友缺钱的时候，大大方方借给他，连欠条都不用打。

　　这几年，他的生意做得不太好，欠了一些债，自己的那位朋友生意做起来了。他想找朋友帮帮忙，有钱就借一点周转，没钱介绍一些业务也好。

　　但是他的这位朋友没答应，后面他再给自己的朋友打电话，朋友电话都不接了。他讲起来，怅然若失，为自己过往的友情而感到悲伤。

　　我劝他，这是人性的问题。你帮助过的那些人，未必会帮助你。而帮助过你的那些人，还是会帮助你。

　　当你了解到这一切的时候，真正心如明镜的时候，也就不太会生气了，不会抱怨说我帮了你那么多，你怎么现在这么对我等等。

　　之所以对人性有一些把握，就是因为遇到的倒霉事太多太多了，曾经有过巨大的痛苦和创伤。组织是由人组成的，做企业的难也体现在这里，会遇到各种各样的人，看到各种各样的人心。

　　02、有人问我：Cherry，你做了这么多年的管理，做了这么多年的HR，你觉得管企业，什么是最难管的?

　　管企业最难管的，是人的心。我对人力资源的理解就是如此，流动的人心，不变的人性。人心是流动的，人常常会变化，随着一个人职业的变迁，岗位的变迁，他都会变，每一个人都是这样，随着位置的变化而变化。而人性是永远不会变的。

　　记住一条，永远不要指望员工为老板工作，员工只会为自己工作。当你想要让员工付出的时候，也得考虑他们需要什么，有没有给到他们成长的机会，有没有得到合适的报酬，个人的梦想和组织有没有断裂。

　　解决了员工的需要，那你也需要制定一系列制度。因为所有人都有谋求个人利益最大化的倾向，而一旦没有制度，会助长这种倾向。

　　一个不好的制度会把优秀的员工变成坏员工，很多创业者犯的错误就是我要抓大不抓小，四五个人也需要制度和管理，没有好的制度，对公司来说是灾难。

　　而且，通过你的政策和制度，可以把企业内好的人筛出来，让不行的这部分人离开，让中间的这部分人有压力。

　　03、做管理就是激发员工好的那一面，抑制员工恶的那一面。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。

　　因此，无论公司是大是小、有多少人，都要有制度，对员工进行奖励惩罚。

　　奖励惩罚是四种不同的信号，奖是要给有结果的人，励是要给有过程但没有结果的人，奖励一起是要给既有过程又有结果的人;惩是给那些不能再给机会，要清除的人;罚是你要给他机会，要他和大家记住教训的人。

　　在惩上面，有一些人有疑问，什么时候是惩的最好时机?先告诉他做得不对的地方，两三次后，还没有改观，直接“杀掉”就好了。但是我见过很多干部批评员工，整个过程太让人痛苦了，先表扬二十分钟，再批评人一下。心里不落忍，又表扬一下。杀了好多次，都没有杀死。

　　等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗?想清楚了动，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。

　　最后，在企业内一定要形成一个共同的认识，每一个人都要尊重游戏规则。一旦制度有了，就得把制度放在最高的尊重上，不是我要“杀你”，是制度要“杀”你，你违背了我们说好的制度，这一点尤其重要。

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