企业管理的“六重六轻”

　　生命的本质是一种平衡，一旦这种平衡被破坏，生命肯定解体，在不同时期、不同阶段、不同环境条件下的情况下，每一部分的重要性也是不一样的，如何在这个天平上拨动砝码是一种艺术，则需要企业家去把握。

　　企业管理的“六重六轻”

　　⊙重市场轻现场

　　⊙重“销”轻“营”

　　⊙重“管”轻“理”

　　⊙重“情”轻“才”

　　⊙重产品轻品牌

　　⊙重利润轻企业

　　“成于营销，败于管理”

　　我们以前经常说，企业要从市场中来到市场中去，真正了解、把握市场需求。浙江是资源小省，众多浙商都是从买卖起家的，也产生了“货郎担”、“蚂蚁军团”等概念。浙商对市场天生的敏感性，浙商发现机会的能力很强。

　　当年，众多浙商利用信息不对称性，把甲地的东西贩到乙地，再把乙地的东西贩到丙地……他们总是“游来游去”，也因此有了浙商的“四千”精神。

　　改革开放后的20多年里，这种模式都发展得很好，因为它适应了当时市场相对封闭的要求，当时社会经济发展水平较低，大家活动空间也小。人们可以通过买与卖赚取利差，所以他们把生意叫做“做买卖”。

　　进入新世纪以来，这种模式开始变得越来越不合时宜。随着全球化与信息化的发展以及市场化的兴起，市场一体化进程加速，人们获取信息的渠道变得非常广泛。消费者也已经不需要再支付信息不对称时期的“信息咨询费”了，商人们的利润便降低了。

　　而电子商务的普及也必然进一步挤占传统买卖的市场份额。实体经济面临的压力也很大：国内市场竞争越来越激烈，大量国际产品也涌入中国市场。

　　让人不安的是：许多企业主的意识还没有变，他们对企业的理解仍然停留在买卖的层面；他们占领不了高端市场，也无力进军创新市场，只能做低档。

　　原有的商业平衡被破坏，新的平衡则正在建立的过程中，这已经导致很多浙商遇到了更大的困难：他们可以看到市场机会但把握不住，他们可以生存但非常艰难，他们不是新商业的主流模式，并逐渐被边缘化。

　　随着产品价格越来越低，利润空间越来越小，传统产业只能被逼迫走一条路，那就是规模化，而规模化的前提是标准化，需要非常强的现场管理能力。现实的情况是，许多浙商企业可以做一个很好的东西，但做不了一百个一样的东西。今后，浙商遇到的困难会印证这句话：“成于营销，败于管理”。

　　所以，笔者认为在重市场的同时要把握现场。

　　把人搞“活”，把事搞“死”

　　重“销”轻“营”与重“管”轻“理”，其实也是重市场轻现场派生出来的问题。

　　“销”是买卖，而“营”则是发现、创造、满足需求。两者的经营哲学完全不同。“销”的思维方式是以“我”为中心的，“你”成为“我”实现目的的手段，是把东西搞出去，把钱搞进来的行为方式，表现出功利、自我、投机甚至小聪明。事实表明，当消费者不断觉悟时，这些行为变得毫无意义，产品出不去的情况不断发生。在一个消费者主导的时代，我们需要转变到另一个理念：即消费者需求的发现、创造与满足，才是企业工作的起点，也是企业工作的终点。

　　不少企业主把管理理解为控制，又把控制理解为控制人，但这不是管理而是统治。当然，管理需要有控制的环节，问题在于：控制对象是人还是产品？是通过人直接去控制还是通过制度实现间接控制？其实，我们要把人搞“活”，把事搞“死”；要激励人，让人按照制度来动。管理不是驯服奴才的皮鞭，而是激励人们创新的天使。今天大量的管理是无“理”管控，其实“管理”也可诠释成“要管住‘理’”。若能做到不同的人的行为方式、做事标准与衡量方式一样，做出来的结果才会一样。

　　世界的美妙就在于运动，一切都在变化中，所以人就少不了：不变的确定的部分用“死”的对付“死”的，变化的部分用“活”的对付“活”的。管理者要做两件事：把“活”的搞定，又要把“活”的搞死。很多老板搞定一次，却搞不定多次，当然就搞不定永远，因此我们只能造“艺术品”，却做不了“复制品”，所以只能没日没夜地忙。

　　情是“水泥”，才是“钢筋”

　　在大量的民营企业中，往往对“情”较为重视，要么是家族企业，要么就变成朋友企业、同学企业、老乡企业……其实，情与才一软一硬，一个是“水泥”一个是“钢筋”，必须结合在一起，才能兼具韧度与强度。我们说要重“才”，并不是说要排斥“情”，富士康频繁出事就因为其内部的“情”太少。泰勒的科学管理理论认为管理是冷的，忌知人是有温度的，如果企业管理缺乏韧度则容易断裂，并以各种极端事件表现。对于企业来说，情与才要平衡；“钢筋”太多不行，“水泥”太多也不行；重情是为了稳定，重才是为了发展。

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