企业管理的四大思维模式

　　一个人的思维方式在很大程度上决定了这个人在一个群体里的影响力或叫领导力，因为思维方式决定了一个人的做人与处事的方式，同样的一件事情，不同的思维方式，就有不同的处理策略，而不同的策略必然会导致不同的结果。处理方式对头，就会让当事人认同你、接受你，相反，就会有抵触、有怨气，甚至有对抗。因此，作为管理者和教育人的教师，都要学会用正确的思维方式来处理自己工作中的问题。

　　员工和短期的绩效哪个更重要

　　东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

　　真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于

　　“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。

　　预防管理和事后管理那个更有效

　　我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内

　　人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。

　　预防管理，要从两个方向正确理解

　　一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。

　　另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。

　　有一个著名的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

　　隐性之恶

　　对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

　　库存的显性之恶，有四个方面的内容:

　　一是库存不能给企业带来利润，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。

　　二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险，库存会给企业带来很大的经营风险。

　　三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。

　　四是库存使企业失去了投资及发展的机会。

　　其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容:

　　一是库存让管理变得复杂，会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

　　二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

　　我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。

　　用穷人思维，达到富人循环

　　企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。

　　向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们像

　　“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。

　　可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。

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