大企业更需要变革管理、与时俱进

　　4.将企业变革视为一种正式、正规的重大事件

　　员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。

　　这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性;接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。

　　一家药业公司在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明导入分算奖经营模式是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。

　　5.培养主人翁意识，引导员工发现问题并提出解决方案

　　主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的(如奖金)，也可以是精神上的(如合伙人机制，与公司同命运的精神)。使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。

　　6.对公司文化进行评估，找出主要问题，解决内部冲突

　　成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。

　　7.随时对项目实施进行调整，保证变革的动力和效果

　　没有一个变革是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。

　　柏明顿的客户中，有一家制造型公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的分算奖经营模式。在具体设计的过程中，董事会任命了新的领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存怀疑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整，此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。

　　8.着重坦诚直率的交流，增强组织对于变革的决心

　　企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。个人，或是由个人组成的阿米巴组织，有理由知道他们的工作将如何变革?在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作?如何评价衡量他们的表现?变革的成功或失败对他们及周围意味着什么?团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、奖金、股权激励这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心。

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