刘强东说，我管理企业就用这5条，8年京东市值上千亿，很实用

　　京东成立于2007年，不到8年时间，就从一家默默无闻的B2C购物网站发展成为旗下拥有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能等众多业务模块的大型企业集团。2014年5月，在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。

　　京东创始人兼CEO刘强东本是一个穷小子，他是如何把小京东变成巨无霸企业的呢?刘强东说过一句话:“没有背景，没有特殊技术的公司，要想成功，就只能靠团队”。老板如何在团队中定位呢?他说:“企业越大，老板越小”。

　　那么，京东是如何凝聚团队合力，让每个人都发挥自己的价值，最终产生一加一大于二的聚合效应的呢?

　　一:企业内部形成统一的价值观。企业小的时候，领导者的独断专行和个人魅力非常重要。团队规模大了，靠领航人的个人魅力来影响几千人、甚至上万人，无异于天方夜谭。怎么办?企业内部要达成共识，即形成统一的价值观。没有正能量的价值观，制度再多也没用。

　　二:决策者的第一任务是带好方向。一个老板，是企业的最终决策者，是企业这艘大船的领航人，首要任务是带好方向，不能让航船迷航，目的地是伦敦，不能给领到开普敦。领航人跟舵手不一样，舵手是企业的总经理。舵手的职责是安全驾驶，绕过浅滩，防止暗礁。

　　三:充分授权才能保证效率。京东之所以快速发展，离不开简洁高效的授权机制。京东一年几百亿的采购支出，没有一张单据需要老板直接签字。从发展的角度来看，这种授权机制的积极作用远大于消极作用。如果企业内部没有良性授权机制，一是造成管理效率低下，二是难以吸引真正的人才。

　　四:防止派系形成。每个高管就职，无不希望带点老部下过来，这也是人之常情。但是站在新员工的角度，放眼一看，整个部门一半以上都是领导的老下级，那他还有工作热情吗?肯定没有!因为升迁机会很渺茫，谁不喜欢提拔自己人呢。所以，山头、帮派、团伙在京东是不允许的。

　　五:强调跨部门协作。企业大了以后，扯皮现象必然会多。怎么办?离不开跨部门协作机制。在京东，遇到大型项目，就会专门成立一个“横向跨部门工作小组”，完成任务后，每个人再回归原部门。为了防止小组成员出工不出力，在业绩考核时增加了一个重要的指标-跨部门合作能力和表现。这个指标在考核体系的权重很高，甚至高于自身的业绩。

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