企业管理的“要害”

　　这里面其中的关系要做了很多年职业经理人后才能有所体悟。当一件事情，不能够完全把它公开，不能够完全做到系统知情，就有可能是在靠个人的责任心和管理能力在运作，这就是对个人经验的依赖。

　　比如，当生产部去领料的时候，要根据BOM表生成的套料单去领料。采购部也根据套料单去采购物料，从PMC部依据BOM表生成计划，到生产、采购、仓储，这4个环节在物料的控制方面是环环相扣的。

　　而如果一个订单从业务接单后，没有订单跟进总表，没有生产计划，没有物料需求计划，没有入库计划……这就不叫系统知情，这就得靠个人能力管理了。所以，很多企业因为没有这些辅助的组织系统落实管理，必须得想办法招一个好的仓库主管或是生产经理，只能寄希望于某位“高人”能把事情管好。

　　系统知情，就要知道就事论事。很多企业把“人”和“事”混为一谈。很多人问，人和事能分得开吗?的确，事要人做，有时评价一个人就是看他做的事，好像很有道理，但是从管理或者从经营上来讲，一定要把人和事分开来。管事一定是有标准的，管人却没有标准。有的老板人格魅力大一点，他走到车间笑一笑，员工就会不由自主地认真工作起来。

　　人格魅力没有一个量化的指标，管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。但，事情是有标准的。举个例子，两辆车相撞了，只要报警，交警拿尺子一量，标准就出来了，事故责任也就鉴定完毕了。如果没有标准，你非得说你碰到我了、我打灯了你没看到、你不尊重我、你鄙视我的车不好……

　　公开透明也就意味着一定要关注在事情上面。没有人会在开会的时候讲打牌的事情，公开透明就意味着企业不会讲人情、关系这些事情。朗欧强调就事论事、以事理人。

　　企业的老板要学会通过事情去看人，一个生产主管，只要能够把车间的品质合格率提升到98%以上，他就是个优秀的生产主管;一个班组长，只要每天能够按照计划100%地完成生产任务，他就是个合格的班组长。不能动不动觉得一个人有主管的气质;长得牛高马大的，还蛮帅气，一看就是主管的料……

　　我曾经在企业里面碰到过这样的情况：有家企业招了个厂长，老板跟我说：“你们老师进驻我们企业来得刚刚好，我上个星期才招了个厂长。”我问他：“你对这个厂长了解吗?”这个老板说：“从形象、年龄、气质上来看，一看就是个当厂长的料……”结果，那个厂长在那家企业做了3个月就走了，还真不像个厂长。

　　因此，我们要通过事情去看人，从事情入手，不要首先就对人做出价值判断、道德判断，要把人和事分开来看。

　　以后也不要有“管人”的概念，我们要做到“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人，而是指对待事情的时候要从事情出发，对事不对人。很多人在管理的过程当中，动不动就想着“我要不要把这个人换掉呢?”其实把张三换掉了，过几天新换来的李四也会变成张三，因为企业在管理机制、管理文化、管理流程上没有做好，在细节管控上没做到位。

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