华为薪酬管理体系给中小型企业带来的启示

　　

 

　　华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一

　　华为集团薪酬体系制定的特点

　　以岗位价值为向导并建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法即按照知识能力(投入)解决问题(做事)、应负责任(产出)三个要素进行评估。

　　经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

　　

 

　　公平的考核制度是薪酬管理的基础

　　绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉!

　　

 

　　市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

　　华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

　　

 

　　薪酬管理制度的外向性

　　华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等;而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。

　　华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。

　　外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬;

　　内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。

　　华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。

　　华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配;

　　工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水;

　　奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。

　　

 

　　华为的业绩目标

　　在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。

　　华为的薪酬政策

　　在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。

　　

 

　　任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。”

　　华为的薪酬沟通

　　年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种：

　　①潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位?为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer?

　　②在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱;

　　③离职员工：员工离职面谈。

　　华为薪酬管理模式给华为带来了持续的业绩增长，找到更合适的薪酬管理模式，让中小企业也能像华为一样快速稳健的成长。

　　KSF——基于人本价值的薪酬绩效模式

　　KSF全薪酬绩效模式中有两个关键词——以人为本和价值提升，这两个关键词构成了KSF的核心理念。

　　KSF的设计理念讲求以人为本，这是和KPI最大的区别之处：

　　1、KPI重视指标，重视考核;而KSF则重视目标，重视人效。

　　2、KPI是老板站在岗位的视角上，考虑这个岗位应该做到什么程度，然后用压力，用考核要求员工做到;KSF是老板站在企业总体角度上，考虑企业要达成什么目标，然后把目标分解到各个岗位，定好要求和激励机制，让员工自发工作。

　　3、KPI是企业定好考核制度，逼迫员工努力工作;KSF是企业做好激励机制，激发员工为自己工作。

　　

 

　　KSF的设计理念还重视价值的提升，其中包含两层涵义：员工价值的提升，以及工作价值的提升。

　　KSF会帮助员工梳理当下什么事情是对企业最重要的，自己的哪些工作对企业目标的达成最有利。员工可以站在经营者的角度来思考自己的工作价值，这对员工是一种锻炼。在KSF模式下员工的成长会更快，自身的价值也会得到很好的提升。

　　同时，KSF让员工获得了自己给自己加薪的可能性，在正确的道路上越努力赚的越多，而这些的前提基础就是员工的工作价值得到了提升。与传统的薪酬机制不同，员工赚的多不是因为老板付出的多，而是因为员工自己创造的价值多。换就话说，员工每多赚1000元，就会相当于为企业多创造了3000元的价值，真正实现老板和员工的共赢局面。

　　华为的模式可以借鉴，但也不能照搬照抄，要根据自己的情况，要符合自己的需求。希望KSF能给大家开辟一条新的薪酬绩效思路。

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